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    CIO劉華:項目推廣之關鍵

    來源:CIO發展中心 作者:機房360 更新時間:2010-1-29 14:17:20

    摘要:劉華已從一名技術高手轉變為一名精通業務管理的CIO,我深知作為一名CIO,必須做到在掌握IT知識以外,還要掌握管理知識,要有在IT部門工作的經驗,最好也有在其它營運部門工作的經驗,如果沒有工作經驗,至少要通過其它方法,精通它的流程。CIO劉華:項目推廣之關鍵。

      臨危受命不畏懼
      
      時至今日,劉華已經在錢潮扎根8年,對企業信息化的認識也從無到有。經過多年的錘煉,劉華已從一名技術高手轉變為一名精通業務管理的CIO?;仡櫰鸢四昵靶氯肼毜膱鼍?,劉華介紹,諸葛亮的《前出師表》里提到的“受任於敗軍之際,奉命於危難之間”的情形,就是他加盟錢潮、出任信息化負責人時的真實寫照。事實的確如此,前任主管在只做了半天交接之后,就來了個瀟灑轉身,走人了。面對當時與企業管理重點聯系的MRPII系統,初出茅廬的劉華有些措手不及。然而,面對挑戰,他沒有逃避,寧可摸著石頭過河,也要抓住這個難得的機遇。
      
      劉華認為:“我深知作為一名CIO,必須做到在掌握IT知識以外,還要掌握管理知識,要有在IT部門工作的經驗,最好也有在其它營運部門工作的經驗,如果沒有工作經驗,至少要通過其它方法,精通它的流程。我逼迫著自己在短時間內惡補業務知識,熟悉管理流程,因為我知道機遇固然重要,勤奮也必不可少。”
      
      那段時間對劉華來說是最忙碌的,但也是他成長最快的時候。經過兩年多慢慢熟悉系統,劉華已經將錢潮的信息化工作推向正軌。所以如此快速的成長,正是因為抓住了機遇,敢于挑戰。
      
      眾所周知,信息化建設沒有止境。的確如此,劉華還沒有來得及喘息,2005年,錢潮公司本部實施SAP系統項目就正式啟動了。公司之所以決定引入SAP的ERP系統,對企業內部流程進行改造,是因為僅靠現有的MRPII系統的修修補補,已經無法滿足業務的需求,進而支撐企業的快速發展。需要有一個更大更完善的軟件平臺,通過實施ERP,將企業的人、財、物管起來,并對企業的流程進行規范。
      
      在上SAP項目之前,劉華做足了準備,他展開前期調研,對錢潮信息化情況進行了分析:“當時,為應對企業的快速發展,和不斷變化的外部市場需求。作為萬向集團的核心企業,錢潮早在1995年就成功實施了ERP系統,即老系統MRPII,這是當時定制開發的一套軟件,應用了大概5-6年,具有一定的集成性,雖然用起來效果不錯,但是也發現了一些弊端。第一,實施公司的人員流動性很大,造成后續服務不穩定。相比之下,知名品牌的大公司在這方面的銜接就比較好,只要有公司在,就有人員對此負責。第二是拓展性不強。因為僅僅是結合當時的需求開發的,開發人員撤走之后,就必須要依靠自己的技術人員了,如果自己的技術人員水平比較高,對軟件理解比較透還好一些,否則就會無從下手。”
      
      綜上分析,劉華認為,好馬配好鞍,面對快速發展的企業現狀,選擇一套與之相匹配的管理系統是明智之舉。根據錢潮的信息化基礎,劉華預測到了未來在新老系統切換時可能遇到的問題,他直言不諱的指出:“原有信息化基礎不錯,有利也有弊,讓人喜憂參半。喜的是,良好的基礎使用戶在SAP系統實施過程中,對信息化的理解程度比較透徹,溝通效果相對順暢;令人擔憂的是,正因為有基礎,不可避免會有用戶對新老系統進行對比。”為了更好的調節這個矛盾,劉華決定在項目實施過程中基于SAP的基本架構做定制開發,進而打造出令用戶滿意的新系統。
      
      定制開發是必須

      
      “SAP軟件雖然很先進,但不是很靈活,而量身定制的軟件,最大的優勢就是可以依據自己的習慣和需求,隨心所欲地改動,所以說從無到有,在一張白紙上涂畫反而更好辦。但是目前我們必須要面臨這樣的現狀,該怎么做呢?”劉華自問,“在原有信息系統運行一段時間后,用戶肯定會存有自己對信息化的理解,很難改變他們依據原有的管理理念導致的系統操作習慣。我們會基于SAP架構做一些定制開發,讓SAP結合一些企業本身的實際運作。為此我們結合以前的管理理念,做了一些SAP現有模塊的開發,如原系統有一個報表很直觀,SAP雖然也有這塊功能,但不是很直觀,那么我們就取其精華,將兩者結合,既滿足了以前的行為習慣,又豐富了現有SAP此模塊的功能。”
      
      劉華坦言,IT永遠是服務性的,這就要求CIO必須清楚了解用戶的要求,努力調整他們的思維,對于那些比較固執的人的習慣,我們要基于SAP架構,做定制開發來滿足,否則,即使再好的產品也會滯銷。
      
      “在項目開發過程中,不是100%依靠計算機的,很多需求要與管理層面進行溝通,制定合理的方案。如果不具體問題具體分析,將原有系統的東西生搬硬套在SAP系統中,也不符合企業實施信息化提升管理的初衷。SAP就如同一艘航空母艦,世界500強企業有70%應用它,它肯定有優勢在,但是如果結合企業管理需求和發展現狀,會發現有很多地方要做調整,后臺基本框架用SAP的東西很規范,但是前臺還是要依據企業實際情況做些定制開發。”劉華總結。
      
      歷時兩年的SAP項目成功上線,對于劉華而言,不但具備了很強的項目實施經驗,個人經驗也得到了質的提升。從選型到實施,以及最后的項目推廣,完整經歷了整個流程,使他對企業信息化有了全局的認識。他感觸頗深地談到:“企業信息化建設是門綜合學科,要想做出令人滿意的項目,除了掌握精湛的IT技術之外,還要熟悉公司整個的運營。技術是死的,但是管理是活的,依據不同管理層次的需求,利用掌握的技術,幫助企業實現管理飛躍,是一個富有創造力的過程。這就如同玩積木,你可以憑借手中的積木搭出不同的造型。”
      
      項目推廣之關鍵要素
      
      錢潮項目獲得成功,表面看來是水到渠成,但縱觀項目過程,必須強調以下幾點因素,劉華認為:
      
      首先是“一把手工程。”錢潮自上而下的信息化推進方式滿足了信息化作為“一把手工程”的要求,因此,在錢潮的ERP項目實施過程中,實施速度也快了很多。所以大型信息化項目的負責人應該是公司的高管,而不應該由IT部門牽頭,一是力度不夠,二是對業務了解的深度也不夠,IT部門應該是在被領導告知業務模式的領導下,與實施公司做溝通,再結合企業的實際情況,做各方面的調整,之后給出合理的建議,達到更好的效果。
      
      其次,分步實施,逐步跟進。項目實施不能追求大而全,不能為了跟風,將SAP系統中所有好的系統都上,而是要分主次,分步實施,逐步跟進,先上與主營業務密切的核心模塊,其他邊緣模塊可以逐漸上線。
      
      第三,要以點帶面的理性推廣。當時決定以錢潮本部作為一個試點,再去推廣。做為萬向集團的核心企業,錢潮的信息化基礎好,管理底子厚,作為試點當之無愧。選擇錢潮作為ERP項目試點推廣,高壓之下出高效,作為ERP項目一把手,他們主觀意識的認可和推動,會使項目實施的阻力減少,會大大提高項目成功的幾率。
      
      目前,錢潮對IT部門的定位是個服務性部門,這也決定了劉華所在的信息部的主要職能,“我們已經不是很被動地響應業務的需求,而是在和企業的發展戰略進行互動。”
      
      IT建設也是個循序漸進的過程,劉華從最開始不了解業務,被業務部門牽著走,單純的滿足他們提出的各種局部需求,到目前,已經對每一個部門的組織架構和工作流程都了如指掌,能夠提出合理建議,有力保障系統的順利運行,將技術與管理達到一個完美融合。

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