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    王府井百貨CIO劉長鑫暢談信息化建設

    來源:新浪房產 作者:機房360 更新時間:2010-7-8 11:46:25

    摘要:面對日趨激烈的競爭和國際零售業巨頭的迫近,自1996年起,公司就開始在全國范圍內推進百貨連鎖規模發展,實現由地方性企業向全國性企業,由單體型企業向連鎖化、規?;?、多元化企業集團的轉變。

      中國的發展將進入加快轉型的十年。機遇稍縱即逝,如何推動變革迎接挑戰正成為零售企業所關注的話題,近日,筆者采訪了王府井百貨CIO劉長鑫,請他就王府井百貨在信息化上的建設,分享一些經驗與教訓,展望一下未來十年的發展。
      
      筆者:請簡單介紹王府井的基本情況?
      
      劉長鑫(以下簡稱劉):北京王府井百貨(集團)股份有限公司,簡稱“王府井百貨”,前身是享譽中外的新中國第一店——北京市百貨大樓,創立于1955年。公司經過五十年的創業、發展,現已成為國內專注于百貨業態發展的最大零售集團之一,也是在上海證券交易所掛牌的上市公司。
      
      公司1991年組建集團,1993年改組股份制,1994年完成社會公募后在上海證券交易所上市,1997年加盟北京控股有限公司成為紅籌股的一員。2000年9月與東安集團實現戰略性資產重組,成為北京最大的零售集團。2004年,公司入選國家商務部重點扶植的全國20家大型流通企業行列。
      
      面對日趨激烈的競爭和國際零售業巨頭的迫近,自1996年起,公司就開始在全國范圍內推進百貨連鎖規模發展,實現由地方性企業向全國性企業,由單體型企業向連鎖化、規?;?、多元化企業集團的轉變。截止2008年底,王府井百貨集團銷售突破120億元。今天,王府井百貨集團旗下擁有已開業和即將開業的20多家大型百貨商店。包括:北京市百貨大樓、北京東安市場、北京長安商場、北京雙安商場、廣州王府井、武漢王府井、成都王府井、包頭王府井1、2號店、重慶王府井1、2號店、南寧王府井、呼和浩特王府井、長沙王府井、洛陽王府井、西寧王府井、烏魯木齊王府井、太原王府井、昆明王府井、蘭州王府井、王府井百貨北京大興店、王府井百貨北京大鐘寺店等。一個以“王府井百貨”為共同名字的具有連鎖規模的集團公司將成為中國百貨零售業的旗手。
      
      筆者:請簡單介紹王府井集團的信息化進程?
      
      劉:王府井集團信息化進行的三個階段:
      
      第一,在王府井集團體制調整前,在95,96年的時候,王府井已經意識到要引進國外系統,把國外連鎖的經營模式和體制納入到王府井旗下和國際接軌,“把握零售連鎖的脈搏”。2001年王府井集團開始引進國外先進系統配合咨詢服務,請麥肯錫公司對王府井進行管理再造,并幫助王府井集團引進了JDA信息系統。
      
      第二,2000年到2007年是另一個階段。2000年與東安重組從而形成北京大的商業企業集團。由于各自經營文化的不同,按照百貨思路規劃,以總部管理為中心,門店經營為主體,整合發展為一個系統。2007年,王府井百貨集團進行了二次體制改革,將王府井由松散型百貨連鎖改制成為緊密型百貨連鎖,建立中央采購平臺,將旗下門店的采購權全部上收至集團總部,拋開錯綜復雜的代理商,直接向生產商或品牌持有者進貨,強力推行“總部對總部”的集中采購。
      
      第三,20世紀80年代末90年代初,大型百貨商店陷入了銷售額、利潤增長趨緩的困境。面對外資零售業的競爭和企業擴張帶來的制約,百貨零售業不得不重新調整定位,制定更加周密的市場戰略。第三個階段,王府井百貨就是在這樣的背景下提出了百貨零售連鎖的戰略。集團采取了集約化管理的思路,將最早門店一級的進銷分離形式轉變為集團層面的進銷分離形式。這種集團化的管理模式有效地控制了企業的資源,使它們得到充分的發揮和再利用。門店和銷售為中心,采購在集團。2008年形成了符合王府井自身百貨發展的系統。王府井堅持對百貨自身的理解和規劃,吸取國外經驗和國內經營特點和管理習慣進行規劃。
      
      筆者:請介紹王府井百貨對信息化建設的態度和策略?
      
      劉:隨著市場的成熟和消費者的日趨理性,百貨零售業的競爭重心轉移到了成本、效率和用戶滿意度上,信息技術也成為百貨零售企業贏得競爭優勢的必要途徑。信息技術是幫助企業發展壯大的核心力量。沒有信息技術的支撐,企業就不可能發展好零售,更不可能發展好連鎖。
      
      信息化建設存在兩個軟肋:一是‘項目只顧今天而忘了明天’,系統的建設沒有和企業的發展階段相結合,從而忽略了企業戰略的長期打算;二是‘系統只顧明天而忘記今天’。信息化項目不能一步到位,如果企業忘記自身的承受能力而沒掌握好項目發展的節拍,就會導致失敗。做信息化項目關鍵要注意結合好業務發展戰略和信息化發展趨勢,在信息技術和戰略中找到平衡點,將這種結合有效地釋放出來。
      
      在信息化的實施過程中,要有明確的目的性,同時在系統的規劃和建設上要考慮到可操作性和可繼承性。另外一個值得注意的點是,信息化的實施是一個螺旋上升的過程,企業的信息化跳躍式上升不太現實且風險很大。事實上,信息化的系統本身沒有多大難度,真正的難點在于執行系統中的管理和圍繞系統管理的配套行為,以及我們的人員的適應,這方面是最難的。因此,螺旋上升是一個緩沖,這樣給大家深刻的理解以及滲透感。
      
      IT系統是資源,人、財、物、信息這四者對于企業來說非常重要,而且信息已經成為了第四資源,可見信息在組織里的重要性。商業企業信息化要超出企業需求半步。為什么說是半步而不是一步呢?首先過于超前的系統對于企業未必適合,信息化可以使企業的管理不再是被動地位??梢杂眯畔⒒瘏^分哪些店是異常的,高層可以對異常進行專項分析,了解癥結所在。信息化要未雨綢繆,百貨和超市的需求是完全不同的,而且有的時候是沖突的,在百貨連鎖領域,要按照自己的模式,適合自己的才是最好的。信息化要立足現在著眼未來。信息化和企業管理成熟度一同不斷成熟,信息化是引領。
      
      信息的未來是圍繞客戶,這是信息化管理規劃的原則。
      
      第一,POS-ERP:規范、提升商場各項運營流程的業務管理及銷售采集系統。以ERP為中心,建立人財物平臺,以信息管理為中心。百貨連鎖企業的發展根本在于資源創造價值,這就要求ERP系統能將有效的資源統一管理起來。企業圍繞自身的發展模式來選型ERP,在管理上達到穩定可靠的狀態。據悉,系統整合工作包括公司總部與門店信息系統的需求調研與軟件開發、系統內業務管理與操作流程的制訂實施、信息系統的平臺搭建與數據切換等內容。該系統不僅體現了集中編碼、單品管理、重點管理的優點,而且還實現了進銷分離和連鎖經營。
      
      第二,CRM:維護、改善商場與會員顧客之間關系的業務管理系統。
      
      CRM是以客戶為中心的。企業將信息化項目重點集中在對供應商資源和顧客資源的挖掘上,并將這些工作做精細。深層挖掘客戶,體現出數據背后更深層次的價值。
      
      第三,供應鏈管理,SCM:優化、提高零供之間合作效率的業務管理系統。
      
      在這些之上就是BI。BI數據中心可以整合不同系統、不同店鋪的各類數據,面向決策支持提供豐富完整的信息支持。BI數據中心能夠為CRM提供更多應用支持。整體的目的就是實現以客戶為中心。
      
      王府井百貨在信息化建設上幾乎沒走彎路,集團都是按照企業發展的方向穩扎穩打進行的。在信息化建設初期,企業業務的需求帶動了信息化的發展。但當信息化發展進入到一定階段時,它就反過來拉動業務的發展。這兩者是相輔相成的,信息技術的改進使得管理模式發生變化,通過不斷優化流程,打造出最終化的產品,從而降低了成本,提高了效率和競爭能力。從發展的角度來講,王府井在北京就能夠進行全方位的控制,這充分展示了信息系統的作用。

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