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    傳統企業的CIO在數字化轉型方面的經驗和教訓

    來源:企業網D1Net 作者:Harris編輯 更新時間:2022/5/27 6:58:54

    摘要:對于大多數傳統企業來說,技術轉型幾乎從來都不是核心業務,而只是尋求現代化進程的企業領導者面臨的眾多考慮因素之一。如果沒有將其納入企業的整體戰略意圖,IT部門可能只是后勤部門或維護部門,只要保持正常運轉即可。

    對于大多數傳統企業來說,技術轉型幾乎從來都不是核心業務,而只是尋求現代化進程的企業領導者面臨的眾多考慮因素之一。如果沒有將其納入企業的整體戰略意圖,IT部門可能只是后勤部門或維護部門,只要保持正常運轉即可。
      
      被排除在戰略制定決策之外將會使首席信息官的工作變得更加困難。行業媒體與來自印度傳統企業的一些頂級首席信息官進行了溝通和交流,以深入了解他們面臨的挑戰以及為克服這些挑戰而采用的策略。
      
      IT部門沒有被視為轉型的一部分
      
      塔塔汽車公司(前身為塔塔工程和機車公司)成立于1945年,遠遠早于數字革命開始之前。而很多傳統企業在不一定依靠技術的情況下見證了增長浪潮,企業管理層因此經常認為,過去帶來成功的因素將在未來會繼續發揮作用。
      
      在2009年至2017年期間擔任塔塔汽車公司首席信息官的JagdishBelwal說:“在沒有IT部門參與的情況下實現增長成為領導層信念體系的一部分。他們的大部分時間都花在了積極的營銷、渠道建設等方面。IT部門沒有被視為轉型的一部分,因此不被重視。”
      
      由于對內部IT團隊能力的信心不足,塔塔汽車公司傾向于嚴重依賴外包。將應用程序外包給一個合作伙伴,基礎設施外包給另一個合作伙伴,而首席信息官只需批準技術合作伙伴的賬單。
      
      Belwal決定通過展示其轉型能力來改變該公司IT部門的形象。
      
      該公司的七個制造工廠中的每一個都擁有數千種精密工具,例如游標卡尺、扭矩扳手和機械儀表。在工具使用一段時間之后,需要送到校準機構進行校準并認證,因此其工作非常繁重。
      
      Belwal說,“ERP中沒有提供解決方案來應對這一挑戰。我們最初提出了一個基于MSExcel的系統來運行某一工廠的整個校準過程。后來它被轉換成一個基于網絡的解決方案,可以在所有地點使用。這不僅提高了合規性,而且還將生產率提高了30%。
      
      隨著技術顯現出顛覆性力量,管理層開始以新的眼光看待IT。IT部門從后臺轉移到前臺和中心。”
      
      技術復雜性、技能有限的瓶頸
      
      Safexpress公司是印度一家成立于上世紀90年代并誕生于數字時代之前的物流公司,當時該公司還沒有CRM、移動應用程序,甚至沒有門戶網站。直到KapilMahajan擔任Safexpress公司的首席信息官。
      
      Mahajan說,“一方面,沒有部署最前沿的解決方案,而另一方面,有大量軟件在大量硬件上運行,這導致了技術的蔓延和復雜性。沒有差異化的架構,IT團隊精通包含Java、.NET應用程序和本地OracleEBS的特定技術堆棧。”
      
      雖然該公司領導層了解技術在商業中的重要性,但Mahajan面臨的挑戰來自缺乏自信的部門文化。
      
      他說,“不僅技術過時了,IT團隊也缺乏安全感,并且對改變它充滿了自我懷疑。”
      
      Mahajan通過留住員工并重新培訓他們來應對這一挑戰。
      
      他說,“作為一名首席信息官,我通過保證他們的工作職位以及消除對技術將取代他們的擔憂,讓他們感到安全,并提高他們的技能,他們參與了新版本應用程序的創建,而不僅僅是管理舊版本的應用程序。這讓他們有了一種主人翁意識,促使做得更好。”
      
      Mahajan繼續對技術架構進行現代化改造。他說:“在接下來的四到五年中,從沒有安裝一個云應用程序到全部采用云原生應用程序,Safexpress公司取得了長足的進步。如今,我們的ERP基于微服務和Kubernetes,將持續集成(CI)/持續交付(CD)作為整體devops的一部分,我們正在利用Force.com構建定制用例。獲得所有利益相關者的信任,并在帶領每個人踏上數字化之旅中發揮了至關重要的作用。這些努力的成果是顯而易見的。在接下來的五年里,我們公司實現了將其地理覆蓋范圍擴大到在自己的基礎設施上的3萬個PIN碼的目標。”
      
      業務團隊與IT團隊之間的巨大差距
      
      現代或原生的數字公司采用持續集成(CI)/持續交付(CD)模型來確保持續發展。傳統企業的情況并非如此,它們通常以項目對項目的方式處理IT,正常的生產參與純粹是項目驅動的。
      
      技術領導者認為,定期的溝通渠道可以彌合業務團隊和技術團隊之間的差距。為確保與業務負責人的持續接觸,一些企業設立了專門的轉型辦公室。
      
      AtulGovil是1983年成立的化學品制造商IndiaGlycols公司的IT領導者,擔任首席轉型官和技術負責人。
      
      Govil說,“首席轉型官的職責是與業務負責人共同創造價值,并通過定期參與讓他們意識到新時代技術的潛力。”
      
      然而,與業務部門的接觸不僅僅圍繞技術。他說,“在轉型的保護傘下,技術只是一個因素,而不是唯一的因素。如果我們總是談論技術,業務部門就不會感興趣。要引起業務部門主管的注意,關鍵在于確定業務案例機會,然后是利用IT技術構建案例。”
      
      通過采用這一策略,Govil已經成功實施多種技術解決方案來簡化生產和物流等業務功能。
      
      阿波羅醫院的首席信息官Arvind Sivaramakrishnan表示,對于首席信息官來說,加入一家傳統企業似乎令人生畏,但這不應該阻止其接受挑戰。
      
      Sivaramakrishnan說,“傳統并不是一件壞事。在醫療保健垂直領域,我們希望通過擁有悠久的歷史而聞名。
      
      擁有40年歷史的醫院肯定比擁有6個月歷史的醫院更有優勢。對于首席信息官來說,首先了解組織的結構、成本和目標很重要。在進行數字化轉型時,首席信息官不應該突飛猛進。IT領導者應該與業務利益相關者找到一個雙方都認可的解決方案。”
      
      Mahajan建議說,“在傳統企業中實現數字化轉型可能會讓人不知所措。如果企業必須開始數字化轉型,就需要得到領導層的支持,了解企業目前的狀況以及未來的發展。一種理想的方法是利用互補的技術堆棧,找出最接近目標的步驟。”
      
      編輯:Harris
      

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